销售团队管理激励常见的误区和解决方法

更新日期:2016-07-19   作者:海门人才网   来源:海门人才网   关键词:管理激励误区  

作为团队的管理者,尤其是销售团队的管理者,常常会选用不同的方法来激励员工的工作积极性和工作热情,但是你有没有发现,现在的激励是不是变得越来越难了呢?是什么原因导致了这样的情况呢?让我们一起来看看管理激励厂家爱你的误区和解决的方法吧。

胡萝卜不灵了;大棒也不灵了。发现金,满足不了持续的贪婪,谈梦想,也难以让人信以为真;远的事不着急说,近的事也没法说。别谈使命和信念,也不提目标和精神。物质太俗,情感太虚。总之,不要激励我。

任何问题,在解决之前,先要界定问题;界定问题之前,先要描述现象。激励那点事,先看看管理者常见的做法,处处是误区

做法1画饼

管理者手边资源有限,常常借时间换空间,把将来可能发生的事情,放到此刻,让人感觉,让人体验,这种拥有感,会抚慰身体上的疲惫,会刺激逐渐麻痹的心灵,从而激发斗志。

可惜,移动互联时代的身体和神经,习惯了迅捷和多选,变得迫不及待,不耐烦等待。也是,都VR时代了,谁还在乎你的2D技术?

提示:画饼也需要与时俱进,引领感官。

做法2化难为易

把任务或者指标不断拆分,时间不断变短。把一个季度一百万的任务,变成一分钟销售八元钱。八块钱销售额,你还觉得多吗?就算每天工作八小时,也就二十多块钱,多吗?不多吧。而且,中国十几亿人口,只要小小一部分人使用这个产品,也已经是个巨大数目。这么一想,区区一百万指标,算个什么事?

可惜,你给的预算是不能这么算的,否则每分钟能够使用的预算就会更少。你说,拿这么一点预算去做销售,无异于空手套白狼不是么?

提示:如果激励是单方向的箭头,起点应该在对方那里。激励谁,就要以谁为中心。

做法3现身说法

这种方法我就不多说了。那就是苦口婆心,扒心扒肺,希望对方亲临其境,甚至恨不能让你和他重新经历一遍自己的英雄之旅和人生感悟。

可惜,时代不同,很多经验老化了过时了。不要让刻舟求剑的故事换个方式重演。不然呢,就算管理者感动了自己,对方也会无动于衷的。

提示:不要高估自己的经验,哪怕特别真实感人。

做法4榜样

让团队的其他人分享成功经验,树个典型,希望启发到大家;或者,分享团队以外的成功经验;或者,拿领域以外的他山之石,去“攻”本领域的“玉”。

可惜,很多人从小就习惯了父母拿朋友家孩子的学习成绩来刺激自己,到大自然就更不喜欢。每个人都有自己的特殊情境,很难把别人的经验移植到自己的区域。就算那些成功者本人,就一定能让成功永续吗?

提示:让人接受方法,先要让他接受动机。

做法5鸡汤

鸡汤本是好东西,时下都成贬义词了。做销售不是“秘密”,不只是“正能量”,就算预见最好的自己,也是远水不解近渴。文章,书籍,教程,甚至一些大师的现场……有些高管得了真传,带领团队一次次体验雷同的疯狂。

可惜,鸡汤不是药,不能因为喝了口汤,就置“感冒“于不顾。当然,很多团队也是口头呼应居多,实际信奉不多。

提示:汤药汤药,汤是汤,药是药。

激励者的“我以为”

上面列举的五种常见的做法,本身并无不妥,这些方法曾经有效,将来还会有效。无效,不是因为方法,而是使用方法的人。高效的激励者与普通的激励者之间的差别,就是“我以为”。如果在激励之前,方法就已经存在,那个方法就是“我以为”。

如果激励的方法在激励的需求出来之前就早已存在,至少可以说明两点:这个方法对谁都一样,还有,在任何时候都一样。如果是这样,那么管理者收集和掌握的激励方法越多,激励的效果可能就会越差。为什么?凡是试图用共性的方法,去解决个性的问题,结局都差不多。

有一种让人厌倦的管理者,就是不问青红皂白,只要下属稍微表现出激励的需求,就能在瞬间开出激励的“处方”,就像激励的万金油。“我以为”百试不爽,却忘记了每一次激励都是一次全新的体验。

提示:激励者,心里没有方法,只有对方。

一个基本问题:到底谁在激励?

激励的主语是谁?是我,还是对方?内心自动给出的答案是不是“我”?给出这个答案的,要提防管理者的傲慢。激励,一定是管理者激励对方,一定是天经地义,毋庸置疑吗?

当一个管理者自觉承揽了激励的职责,就注定会有力不从心的那一刻。很多管理者尽管在每次激励时碰的头破血流,仍然硬撑着很负责地去激励,很少有人愿意承认自己做不到。

激励的真相是:“你激励自己,我支持你达到目标”。

能激励对方的,只能是对方自己;除非进驻对方的内心,没人能激励到他。有人提出异议:那还要管理者做什么?回答这个问题之前,想听听被激励者的说法吗?

“经常我话还没说完,老板就忙着教育我了。”

“说了一堆早就说过多次的道理,给了很多我早就使用的方法,还从精神上要求我担当,但是一提到指标改变预算增加就说是公司的规定,他没有办法改变,那么老板的担当又在哪里?激励的价值在哪里?”

“得到提升以前他也常常抱怨的,升迁之后,马上就换一个说辞,如何让人信服?”

“业绩不好的时候,你问我原因;指标完不成的时候,你问我原因。如果知道原因,我为什么还要等到你问?如果不知道原因,你问了我凭什么就能知道?”

“作为老板,你能说些我觉得有用的吗?难道不应当让我看到希望吗?”

提示:激励的方向,是让对方更多选择,是燃起希望,而不是让对方感受挫败和沮丧。

激励的条件:双方处在同一频道

如果管理者自说自话,如何激励对方?如果管理者不能理解对方的处境,或者理解的是自己想象的处境,怎么激励对方?如果管理者说的,都不能说服自己,如何激励对方?

我看到一些上下级之间的对话模式。当团队成员提出一个问(bao)题(yuan),管理者自己也是同感的,可是自己的角色使然,非要违心地说一些连自己都听不懂的大道理,这样的对话模式不只是本次对话无效,其影响和伤害是很远很深的。下属可以理解你的处境,但是管理者仅仅得到理解是远远不够的。

提示:信任是激励的前提,不要高估经验和职位,而是先创造激励的氛围

激励的方向

1、向外扩大视野

团队里有人觉得自己的指标完不成,这是不是需要激励的时机?管理者可能认为是,而团队觉得不是,因为对方可能会觉得这是指标太高,而不是激励问题;这是政策的限制,而不是激励问题;这是战略没有优势,而不是激励问题;会认为我本身没有问题,我也曾是销售老手,激励能改变什么? 

这样说来,激励的方向是什么?未必就是苦口婆心讲道理,也不是名言警句讲故事,可以拓宽一点点视野,比如指标完不成,那么贡献率会怎么样?都在政策限制的情况下,团队里是不是还有人完成指标?同样的战略,有人增长更快,是不是偶然因素?同样的战略,团队里有人完成得好,是不是指标分配不合理所致? 

提示:有时候,激励就是看得开 

2、建立相对优势,找到边界

很多人觉得没有信心,是因为失去了绝对优势,比如竞争对手的强势介入,冲击了现有的格局,导致市场份额的快速下滑。这种突然的失衡,会让人不安。可是我们并不需要硬把竞争对手排挤出去才能解决问题,从公司的层面说,我们需要在新的格局中,重新找到自己的位置,从个人层面说,只要比其他人的市场份额下降更慢就是对公司的价值。这就是相对优势的概念。 

再举一个更明显的例子,比如二月份业绩比一月份下滑,有人为此焦虑,可是只要同比增长比例不低于一月份的同比增长率就不算差,因为季节的原因或者假日的影响在去年同期也会出现。这也是相对优势的情境。 

提示:有时候,激励就是建立合理的参照系。

3、不断改变视觉,见得透

不是有人觉得指标完不成吗?可以从不同的角度来具象这种完不成的感觉,让自己看得更全面一些。比如,这种完不成,对各个产品都是同等难度吗?或者有难易的不同?这种完不成,对每个区域都是同等难度吗?或者有所差异?这种完不成,对类型的客户都是同等难度吗?还是有所不同?这种完不成,对每个人都同等难易程度吗?还是不一样?

随着变着角度地描述这种不同,双方会发现更多的完成指标的机会;随着把感觉逐渐具象,双方都会产生更深入的洞察。

提示:有时候,激励就是一场中立的对话。

4、拥有资源优势,应变自如

多半的纠结,都局限于资源。资源都不能解决的问题,一定不是问题;资源能解决的问题,那么不用纠结,只要寻找资源就可以了,不是吗? 

资源不够,不是因为不会要,就是因为不敢要;要不到资源,要么是因为不了解市场,要么因为不了解老板。 

资源不够,最根本的原因还是因为不了解资源本身。要想了解资源,就要学会把资源分类,比如直接资源与间接资源的比例?用来增长业绩的资源与维持业绩的资源占比各是多少?用来开拓市场的资源占比?结构性资源占比?不会为资源分类,就不会分资源,也不会用资源。 

当然,要想资源充足,最关键的是提高资源的敏感程度,比如对间接资源的敏感度,比如其他部门资源,其他公司资源,以及客户那里的资源等等;还有无形资源的敏感度,比如政策,思维模式,名声或者口碑等等。这些无形的间接的资源,往往能影响我们对有形的、直接资源的拥有量。 

所以,真正的激励,是和对方一起“看见”更多。

看见,是一种能力。在不同的时间选择做一面镜子,管理者可以帮助对方见所未见,大约就算是一种激励了吧。 

激励,是中立的沟通。

现在的激励确实是越来越难做,但是也有可能是你陷入了误区,当然会偏离了方向,不妨对症下药,效果自然也就会非常的好喽。


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